Profesionalización, que bonito nombre tu tienes…

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“Profesionalización”

Hoy en día se ha convertido en una exigencia para el desempeño de casi cualquier labor. Y no sólo una exigencia, sino más bien un requisito imprescindible para poder acceder a determinados puestos. Esta exigencia se vuelve aún más imperiosa cuando se refiere a los empleados públicos. Y quizás no este exenta de razón, y surja coma contraposición a la más que habitual práctica de otorgar cargos de responsabilidad en función, muchas veces, de filias y fobias ideológicas antes que en los méritos profesionales acumulados.

Probablemente, es la Sanidad Pública donde con mayor fuerza se alzan las voces que claman por una vuelta a la profesionalización de los gestores encargados de dirigirla. Cada vez con mayor frecuencia, somos conscientes del abuso ideológico que se ha producido entre los gestores de nuestra Sanidad Pública, donde los altos cargos se han repartido antes por criterios ideológicos que por conocimiento, experiencia y habilidades para el desempeño de la función encomendada. Se han dado situaciones que rozan el esperpento, como el caso de un gran hospital público donde fue “colocado” como Director Gerente un subsecretario de Estado que se quedó sin escaño al perder su partido las elecciones. Poco duró, apenas unos meses, saliendo hacia una empresa totalmente alejada del ámbito médico en cuanto tuvo ocasión. Y como este, muchos más ejemplos…Y esto es una realidad que pasa, desgraciadamente, en todos lados, con independencia del color del gobernante.

La profesionalización, junto con la recuperación de la meritocracia y la laboralización del personal como medio de despolitizar y desfuncionarizar la Sanidad Pública, deben de ser los pilares sobre los que se apoye el cambio que tanto necesita nuestro sistema. Esto no es, aunque pudiera parecerlo, algo novedoso, y ya se planteaba en documentos tan lejanos como el Informe Abril o, más recientemente, en los hechos públicos por asociaciones como SEDISA o AES

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¿Pero, a qué nos referimos cuando exigimos profesionalización? Un buen profesional es aquel que posee la formación, experiencia, capacidad y aptitudes necesarias y que conforman, todas ellas, su habilidad profesional, y que a través de ellas es capaz de lograr resultados de sus colaboradores y personal bajo su cargo, en condiciones de eficiencia y generando satisfacción y reconocimiento por ello. Un buen profesional debe saber gestionar no sólo los aspectos económicos y estructurales de su negociado, sino también el capital humano a su cargo. Debe saber apreciar los méritos y defectos del mismo, sabiendo reconocer el trabajo bien hecho pero también detectando y solucionando bolsas de ineficiencia, y debe también apostar por la creatividad e innovación, por la adaptacióń al cambio con visióń de futuro que le permita ejercer el liderazgo de equipos humanos.

Y, sin embargo, cuando se exige profesionalización en los gestores de la Sanidad Pública, parece haber un cierto interés en limitarla tan sólo a las gerencias y direcciones médicas olvidando, quizás interesadamente, la exigencia de profesionalización de otros cargos intermedios. A nadie se le oculta que las mismas razones que hay para reclamar la profesionalización de gerencias y direcciones médicas las hay para exigírsela a los cargos intermedios, tanto Jefes de Departamento/Servicio/Unidad como Jefes Clínicos y de Sección. Todos los que llevamos un tiempo trabajando en la Sanidad Pública conocemos bien casos de excelentes Jefes que han conseguido que sus Servicios tengan un envidiable desarrollo científico, asistencial, docente y humano, y en los que es más un premio formar parte del mismo. Pero, desgraciadamente, también casos de nefastos Jefes de Servicio que, bien por dejación y ausencia física o intelectual, bien por desidia o incapacidad manifiesta, han convertido sus Servicios en un erial del cual se intenta huir a la mínima oportunidad. Muchas veces, la razón última de estos errores radica en nombrar Jefes a extraordinarios médicos clínicos, pero sin interés ni capacidad alguna para la gestión, por el mero hecho de ser esta la única manera de reconocer sus méritos, constituyendo el mejor ejemplo del Principio de Peter: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”. En el modelo actual es extraordinariamente raro que un Jefe, por muy mal que gestione su Servicio, sea sustituido antes de alcanzar la edad legal de jubilación (y en algunos casos, incluso más tarde…). ¿Estamos contentos con esta manera de trabajar?

Y es que la profesionalización, exigible y deseable también para Jefes de Servicio/Sección, debe de ir siempre pareja a un concepto, del cual algunos intentan huir como de la peste, como es la Responsabilidad Profesional, entendida como una condición fundamental para el ejercicio de cualquier actividad para la que se ha sido capacitado. El concepto de responsabilidad profesional entraña la obligación de reparar y satisfacer las consecuencias de los actos, omisiones y errores voluntarios e involuntarios incluso, dentro de ciertos límites, cometidos y/o permitidos en el ejercicio de la profesión. La deseable profesionalización que muchos médicos demandamos debe conllevar indefectiblemente esta asunción de responsabilidades. A los gestores, responsables o Jefes, se les debe escuchar en sus demandas e intentar atender sus necesidades y las de sus Servicios, pero también se les deben exigir que rindan cuentas del trabajo realizado y que asuman su responsabilidad en la marcha de su Servicio. Y si fracasan en cualquiera de los aspectos a su cargo, por dejación o incapacidad, deben poder ser relevados de sus funciones y sustituidos por otro. ¿Estamos preparados para hacerlo?

La profesionalización, necesaria en las Jefaturas Clínicas, implicaría cambiar por completo un sistema tan caduco y rígido como el actual, basado principalmente en un modelo gerontocrático y burocrático, por otro más flexible y real, cimentado en la meritocracia como uno de sus pilares fundamentales. Cambiar esas Jefaturas, perpetuas como condenas con independencia de la habilidad con que se ejerzan, por un modelo basado en la dirección por proyectos, con una duración limitada, y a la que cualquiera con ganas, ilusión y capacidad pudiera acceder, y sin que la cantidad de años empleado en el sistema sea el patrón-oro, parece una alternativa mucho más atractiva que la actual. Que lideren los Servicios los que mejor sepan hacerlo, con independencia de su edad o experiencias previas, es algo que debiéramos exigir cuando reclamamos “profesionalización” en la Sanidad Pública. ¿Estamos dispuestos al cambio?

“El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de método y de organización”
Victor Hugo, poeta, dramaturgo y escritor francés (1802-1885)

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