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Macrogestión y Microgestión en la Sanidad Pública: ¿caminos divergentes?

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Transparencia

Suele dividirse el estudio y aplicación real de la ciencia de la Economía en dos grandes ramas: la macroeconomía y la microeconomía. Esta distinción, más allá de la semántica, refleja la existencia de dos grandes áreas que estudian los mismo aunque desde enfoques distintos. La macroeconomía es la parte de la economía que se encarga de estudiar el funcionamiento económico en general, así como las políticas económicas que se llevan a cabo en grandes escala, por ejemplo en un país. La microeconomía es la parte que se encarga del comportamiento de cada agente económico de forma individual, como pueden ser las familias, las empresas o los trabajadores. La relación entre ambas es estrecha y generalmente, cuando se habla de macroeconomía también se hace referencia a la microeconomía. Si hay una mejora en los indicadores macroeconómicos, esta es el resultado del comportamiento microeconómico. Sin embargo, en muchas ocasiones, sobre todo en circunstancias de crisis económica, existe un aparente divorcio entre ambos conceptos. No es raro escuchar que, pese a la mejora de los índices macroeconómicos, la sensación subjetiva sigue siendo de crisis debido a que estas mejoras no se han trasladado, al menos de manera palpable, al ámbito microeconómico y la percepción general es que la situación mejora cuando el avance de la macroeconomía se traduce en mejoras sustanciales y tangibles en la microeconomía.

Al igual que sucede con la Ciencia Económica, los recientes acontecimientos vividos por la Sanidad española a cuenta de la aparición de un caso de infección por virus de Ébola en España (aunque no exclusivamente…), han puesto de manifiesto una situación similar en lo que podría, por analogía, clasificarse como macrogestión frente a microgestión. Este concepto ya ha sido reflejado por distintos investigadores. La Sanidad, y más aún la Sanidad Pública, permite identificar perfectamente ambas ramas, tanto la macrogestión de los grandes asuntos sanitarios como la microgestión clínica del día a día en los distintos componentes de nuestra Sistema Público de Salud.

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En este contexto, no deja de ser llamativo que se exija los responsables de la macrogestión, con toda la razón y derecho, una absoluta transparencia en sus actuaciones y una constante y exhaustiva explicación de sus decisiones y que, sin embargo, algunos de los mismos que lo exigen muestren una preocupante tendencia a la opacidad en cuanto a sus propias responsabilidades en la microgestión de sus propios recursos. Es, hasta cierto punto, frecuente (y preocupante) el hecho de reclamar no sólo el reconocimiento público de los errores cometidos, sino también exigir una petición expresa y pública de perdón por ellos acompañado de la inmediata asunción de responsabilidades por los altos cargos responsables de la macrogestión de la Sanidad, lease Ministros, Consejeros o Gerentes, en forma de cese o dimisión inmediata en su cargo, mientras que los problemas de la gestión diaria de la Sanidad, de la gestión de Servicios, de la microgestión son, si no ocultados si minimizados y, por supuesto, sin toda la parafernalia acompañante. Por supuesto que toda generalización es, por definición, incorrecta y probablemente injusta. Pero no es menos cierto que denunciar públicamente lo que no funciona o no se hace bien debiera de ser una obligación para todos. E igualmente, la misma exigencia que se tiene ante los responsables de la macrogestión en Sanidad se debe tener con aquellos que los son de la microgestión, con independencia de que la magnitud absoluta de su labor de gestión sea diferente. Existe en inmenso reparo a poner en práctica las mismas medidas de transparencia e información que se reclaman para la macrogestión en todo lo que atañe a la microgestión, incluyendo la autocrítica y la asunción de responsabilidades por los (micro)gestores. Muchas veces, demasiadas tal vez, da la impresión que macrogestión y microgestión, en la Sanidad Pública, discurren por caminos divergentes, sin apenas relación entre ambas. Se conocen y analizan hasta el más mínimo detalle todos los fallos y errores que han podido cometer los encargados de la macrogestión sanitaria pero, sin embargo, no parece existir el mismo interés en desvelar y analizar con la misma profundidad los vericuetos de la microgestión en Sanidad. Antes bien, persiste la hispana tradición de no hacer públicas las propias carencias y debilidades en la confianza de que si no se habla de ellas, éstas no existen. Craso error. Del mismo modo que se reclama que aflore toda la mediocridad de los encargados de la macrogestión sanitaria, y que paguen por la misma, se debe poner de relieve, cuando sea preciso, la mediocridad que también existe en áreas de microgestión.

Porque, al igual que sucede con la Economía, sólo cuando mejoren ambas, y no exclusivamente la macrogestión, mejorará nuestra maltrecha Sanidad Pública. Y es que, acallar el niño que lo denuncia a voces no hace que el Emperador deje de estar desnudo…

«Quien se enfada por las críticas, reconoce que las tenía merecidas»
Cayo Cornelio Tácito, historiador y orador romano (54-120)

Gestión Pública vs. Gestión Profesional: a propósito de un caso…

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GESTIONPP

La dicotomía público-privada deriva, cada vez más, en posturas irreconciliables cuando se aplica a la gestión de recursos o instituciones. El maniqueísmo inherente al pensamiento español, que tiende a identificar siempre una postura como buena frente a la antagónica como mala, presenta siempre en los últimos tiempos a la gestión pública como ejemplo del buen hacer y aspiración deseable para aplicar en todos los ámbitos frente a la gestión profesional que es denigrada y vituperada bajo epítetos como “explotación”, “ánimo desmedido de lucro”, “enriquecimiento”, etc. De acuerdo a los puristas de lo políticamente correcto que no cejan en su empeño de reclamar por todos medios servicios exclusivamente públicos –banca, vivienda, sanidad, educación,… –, sólo la gestión pública garantiza un modelo justo, equitativo, productivo, eficaz y eficiente. Y, probablemente, nada más lejos de la realidad.

Esta semana todos los españoles nos hemos gastado la friolera de 11.839 millones de euros (casi 2 billones de las antiguas pesetas), para arreglar los desaguisados que unas banda de sinvergüenzas formada por políticos de todo pelaje y sindicalistas de la peor calaña habían organizado en la que fue, en su día, la tercera Caja de Ahorros más importante de España. Actualmente agrupada en un maremágnum de entidades englobadas  bajo el nombre de CatalunyaBanc, Caixa Catalunya y el resto de Cajas que lo conforman tan solo tienen en común el tratarse de entidades crediticias otrora solventes y saneadas y que fueron tomadas al asalto, amparados en una ley tan perniciosa para el sistema financiero español como ha sido la LORCA de 1985, por un horda de políticos y sindicalistas sin escrúpulos que las han utilizado a su antojo y mangoneado sin piedad en favor siempre de sus propios intereses (y el de sus partidos y sindicatos, conviene no olvidarlo) hasta esquilmarlas por completo y dejarlas yermas y marchitas. Aunque pueda resultar reiterativo, no esta de más recordar para los ignorantes que las Cajas de Ahorro no eran instituciones públicas ni, por supuesto, ninguna suerte de ONGs. El modelo de negocio de las Cajas de Ahorro y de los Montes de Piedad había consistido siempre en atender la concesión de un préstamo, muchas veces de escasa cuantía y pignorado en función de la prenda que el solicitante dejaba como garantía -joyas u obras de arte-, recuperando posteriormente la cuantía del préstamo más un pequeño interés. Esta actividad no perseguía directamente el lucro de la entidad, sino que más bien preservaba el espíritu de lucha contra la exclusión social y financiera. No obstante, el lucro obtenido se dedicaba tanto al mantenimiento y crecimiento de la entidad como a la labor de la Obra Social. Y así fue mientras la gestión recayó en profesionales independientes y comprometidos con la entidad. Ahora, una vez destrozadas y perdido para siempre el espíritu con que fueron creadas, sólo queda recurrir, una vez más, a la generosidad de todos los españoles para intentar enmendar su despreciable comportamiento y diluir, en la masa informe del Estado, su responsabilidad. Esto es la gestión publica que muchos parecen añorar, y a esto es a lo que conduce: ineficiencia, corrupción, chapuzas,….

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Por supuesto, sin duda se aducirá por parte de todos aquellos convencidos de las bondades de la gestión pública que se confunde ésta con gestión política. ¡Pero es que es lo mismo! No es posible concebir, al menos en España, una gestión pública que no sea una gestión política. Y la razón es muy clara: los máximos responsables de cualquier sistema de gestión pública han sido nombrados, con independencia de los méritos que algunos de ellos puedan acreditar, directamente por políticos, con un notable peso del argumento de su fidelidad al partido gobernante (en ocasiones, el único argumento). Desgraciadamente, esta ha venido siendo la norma en España, con contadas excepciones, desde tiempos inmemoriales. Y una de las características inherentes a nuestro modeló de gestión pública (política) es la nula capacidad para asumir las responsabilidades de la gestión, de manera que por muy mal que se haga, el gestor nunca reconoce sus errores porque siempre hay alguna instancia superior a quien culpar. Y en última instancia, siempre estará el sufrido contribuyente para hacerse cargo de los desmanes cometidos. Al fin y al cabo, la gestión pública, como el dinero público “no es de nadie…”. Esto es gestión pública y por esto tenemos ahora que afrontar, todos, el pago de casi 12.000 millones de euros a costa de los desvaríos de Narcis Serra al frente de CatalunyaBanc.

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Finalmente, uno de los aspectos más llamativos que rodean el esperpento de CatalunyaBanc es la repercusión que ha tenido en la, por otro lado, adormecida y fácilmente manipulable sociedad española. Mientras que en el caso de Bankia las opiniones de sesudos analistas y tertulianos en medios de comunicación de toda índole, la cobertura mediática -especialmente, televisiva- y el acoso y persecución al que ha sido, y sigue siendo, sometido su principal responsable Miguel Blesa, con manifestaciones «espontáneas» plagadas de insultos y reproches cada vez que pisa la calle, el trato dispensado hacia Narcis Serra, presidente de Caixa Catalunya y CatalunyaBanc ha sido radicalmente diferente. ¿Por qué?, ¿por ser catalán?, ¿por ser socialista?, ¿por otras razones?, ¿por ninguna razón? No deja de ser curioso que el responsable de una de las gestiones públicas más desastrosas que se recuerdan, peor incluso que la de Miguel Blesa en Bankia, no reciba ni una mínima parte de la reprobación pública que su compadrón. ¿Tan fácilmente manipulable es la voluntad del pueblo español?

Esto es, y a esto nos conduce, la gestión pública. Aún así, habrá todavía quienes cegados por prejuicios pseuodoideológicos seguirán defendiendo, sin argumentos sólidos ni veraces, su absoluta idoneidad sobre cualquier otro modelo de gestión para cualquier ámbito. Y así nos va…

«Una buena gestión es el arte de hacer los problemas tan interesantes, y sus soluciones tan constructivas, que todo el mundo quiera ir a trabajar con ellos»

Paul Hawken, empresario y escritor estadounidense (1946)

Manual del Perfecto Mediocre

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Cada vez con mayor fuerza somos conscientes de que España se está convirtiendo en un país de mediocres. Sea por la idiosincrasia propia del español o por la ineptitud de sus actuales gobernantes, grandes mediocres también, lo cierto es que, cada vez con mayor frecuencia, nos enfrentamos a esta particular casta y sus consecuencias. Desgraciadamente, la mediocridad no entiende de organizaciones ni de contratos. Pueden encontrarse mediocres en cualquier trabajo, tanto en la función pública como en la empresa privada, tanto con contrato o plaza en propiedad como con empleo eventual y transitorio. El mediocre no siempre nace, también se hace. Cualquiera, con el suficiente esfuerzo y dedicación puede llegar a ser un auténtico mediocre.

Por supuesto que toda generalización es falaz por definición, pero sin duda que un verdadero mediocre debe reunir varias de estas características:

  • Aunque en cualquier organización existen mediocres en la sombra, que tan solo tienen interés en sobrevivir y muestran un perfil bajo que no los comprometa demasiado, el objetivo del perfecto mediocre es siempre medrar, sin miedo y sin límite… y para ello hará todo lo que sea necesario.
  • El verdadero mediocre siempre se postra ante sus superiores con independencia de lo arbitrarias o no de sus actuaciones. El superior, cuanto mas inmediato sea, más en posesión de la verdad está. Y cuanto mayor sea el grado de mediocridad del superior, mas devoción le tendrá el aspirante. Al fin y a la postre, tiene tanto aprender…
  • El buen mediocre mantiene su base de conocimientos estancada. Si no se le paga por ser más inteligente y mejor formado de lo que estaba el año pasado, ¿por qué molestarse en aprender? Si nadie les da ningún crédito adicional por trabajar por encima del mínimo, ¿por qué preocuparse?
  • El mediocre compensa su estancamiento profesional con una extraordinaria habilidad para apropiarse del trabajo ajeno en su propio beneficio y, por supuesto, sin el menor remordimiento. Más aún, el mediocre estará siempre convencido de que todo el mérito es suyo y no reconocerá jamás haberse aprovechado del esfuerzo de otros. Al fin y al cabo, ¿quiénes son los demás para cuestionarle?
  • Un mediocre no conoce amigos, sólo intereses particulares en cada momento, y le sorprende que alguien se rija por otro código diferente. Para el mediocre, las actuaciones y comportamientos de los demás son acertadas o erróneas en función de su propio interés. El mediocre casi nunca agradece. No ve motivo real para ello.
  • El mediocre carece por completo de capacidad autocrítica. Si algo sale mal, el responsable siempre será el estamento superior. Y si es dentro de la función pública, ¡siempre la Administración! Por supuesto, un mediocre jamás reconocerá hacer algo mal pero, lo que es peor, muchas veces ni siquiera será consciente de ello.

Pero donde el verdadero mediocre se muestra en su máximo esplendor dentro de su organización es cuando alcanza un status superior, cuando es, por fin, Jefe. Es aquí y ahora cuando las características del mediocre más resaltan, materializándose el Principio de Peter según el cual “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”. Y que además de este axioma, establece otros dos: “con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus funciones” y “el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia”.

  • El perfecto Jefe mediocre se caracteriza por estar absoluta e íntimamente convencido de su enorme valía. Si es Jefe es porque lo vale, porque está a una distancia sideral de los demás, porque sus incontables méritos le avalan. Es Jefe por designio cuasi-divino, y todos sus subordinados deben, no sólo asumirlo, sino también reconocer este hecho y mostrarse alborozados por ello. El mediocre es el perfecto émulo del Rey Sol: su organización es él. ¡Vamos, que solo le faltaría acuñar su propia moneda!
  • El Jefe mediocre es especialmente hábil en detectar las potencialidades de sus subordinados. Y tan marcada es esta capacidad que reconoce de inmediato cuál de ellos puede, en un momento dado, hacerle sombra e impedir su desarrollo. El Jefe mediocre está por ello siempre dispuesto a bloquear cualquier iniciativa que, aunque pudiera ser también beneficiosa para él mismo o su organización, pueda suponer un reconocimiento para cualquiera de sus subordinados. No lo verá jamás como una perdida, sino más bien como una inversión destinada a garantizar su propia supervivencia futura. Por este motivo, el Jefe mediocre procura rodearse de subordinados dóciles y manejables, y descarta, en cuanto puede, a todos aquellos que, aún pudiendo representar un activo que prestigie su organización, no reconozcan su superioridad y puedan incluso, ¡tremenda osadía!, cuestionarle en su mediocridad.
  • El auténtico Jefe mediocre intentará siempre mantener un sistema de castas y privilegios dentro de su organización. Total, para que haya superiores deben existir los inferiores. Esto ha sido así siempre, y así debe seguir siendo. Es el sistema rígido de castas de donde emana su poder, ¡y abolirlas supondría la horrísona posibilidad de que pudiera ser desplazado por un no-mediocre!
  • Si el mediocre se caracteriza por su aprovechamiento en beneficio propio del esfuerzo de los demás compañeros, en el Jefe mediocre esto se convierte en leit-motiv de su existencia. Atribuirse sin rubor méritos ajenos no es un problema para estos jefes. Ellos siempre estarán convencidos de que estos méritos se han obtenido gracias a su benéfico influjo y guía, y que, por lo tanto, le pertenecen.

Corolario: “A un hombrecillo, dale un carguillo”

“Seuls les médiocres sont toujours à leur meilleur”
Jean Giraudoux
Novelista, dramaturgo y diplomático francés (1882 – 1944)