Oncología Radioterápica en España: motivos para el cambio, motivos para creer…

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Hace pocos meses planteaba en una entrada en este blog si el año 2018 sería, por fin, el año de la radioterapia en España. La generosa aportación de Amancio Ortega para la renovación de los equipos de tratamiento, que venía a paliar la sin par desatención que las distintas administraciones que (mal)gobiernan nuestro ricos y variopintos paisitos tradicionalmente dispensan a la Oncología Radioterápica debería servir como acicate y punto de inflexión para su definitivo despegue. Pasan los meses y, desgraciadamente y salvo contadas excepciones, no está siendo así. No al menos con la rapidez y contundencia que muchos desearíamos. Se adquieren equipos, en ocasiones con criterios peculiares, y siempre enfangados por la asfixiante burocracia hispana que convierte cualquier atisbo de avance en una carrera de obstáculos trufada de obstáculos. Discusiones acerca del lugar de instalación, creencia administrativa de que los equipos funcionan “per se”, sin tener en cuenta las necesidades de personal que conllevan, falta de planificación y adecuación a las necesidades reales existentes,…

Con todo, la renovación de equipos es necesaria, pero la renovación de conceptos e ideas lo es mucho más. Y ahí si tenemos la oportunidad, y la obligación, de actuar e incidir con toda nuestra fuerza.

Esta semana, y a raíz de la publicación de un artículo que analiza la disminución de los ensayos de radioterapia y que aboga por apostar por el debate y la colaboración entre oncólogos, agencias de financiación, líderes de la industria y otras partes interesadas, distintos oncólogos radioterápicos españoles, de diferente procedencia y posición – @LuisAlberto3P, @AmadeoWals, @roentgen66, @CVictoria, @mtmurillo1, @FuenteApolo, @davidbermudezi, @JoaquinJCabrera, @Monthy_A,… – han planteado un sensata reflexión sobre los males que aquejan a la radioterapia española, curiosamente en una de esas redes sociales en las que la actividad de la propia sociedad científica brilla en demasiadas ocasiones por su ausencia (baste recordar el último congreso de la sociedad europea ESTRO hace pocas semanas…). Aquí se han planteado, de manera racional y descarnada, con un innegable espíritu de autocrítica pero sin tapujos y siempre con el trasfondo implícito de mejora y avance, algunos de los “pecados” que lastran a la Oncología Radioterápica española:

  1. No comunicamos con la sociedad (asociaciones y autoridades).
  2. Descuidados la docencia universitaria.
  3. Aparcamos la investigación.
  4. Hemos mantenido guerras absurdas basadas en complejos de inferioridad.
  5. Trabajamos en grupos y no en equipos.
  6. Hemos creído que decir “yo soy oncólogo radioterápico” era suficiente para tener el respeto de otros profesionales
  7. Nos hemos “embobado” con la alta tecnología y hemos descuidado la clínica, favoreciendo la percepción de que somos técnicos, no oncólogos.
  8. Hemos descuidado la parte farmacológica de la especialidad, en especial la concomitancia, favoreciendo que la hagan otros.
  9. Hemos “vendido” (y continuamos) toxicidad en vez de curación. Cada nueva adquisición “reducirá la toxicidad”.
  10. No somos capaces de publicar nuestros resultados.
  11. Estamos instalados cómodamente en nuestros “búnkeres” y muchos compañeros del propio hospital nos desconocen por no salir de ahí.
  12. Educación para la Salud: Dar a conocer la radiooncologia en colegios, centros de salud, charlas divulgativas, universidad.
  13. Hemos “renunciado” (al menos la jerarquía dirigente) a las Redes Sociales y su poder.
  14. Muchos ha preferido el “estar” al “ser”…
  15. Hay que fomentar el bien común frente al individual. Unidos somos más fuertes.
  16. Ausencia de liderazgo
  17.  …

Son sólo algunos, pero suficientes para que sirvan de aviso y acicate para avanzar. Al fin y a la postre, el reconocimiento de un error ya lleva implícita la mitad de su solución. Son motivos para creer. Para creer que un cambio es posible.

Y nuestra Sociedad debe ponerse a la vanguardia, sacudirse los complejos y liberarse de ataduras, abandonar justificaciones paranormales y liderar el cambio y avance que la Oncología necesita en España.

“Lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza o ignorancia”

Santiago Ramón y Cajal, médico español, Premio Nobel de Medicina y Fisiología (1852-1934)

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La Autoridad se impone, el Respeto hay que ganárselo…

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Somos una sociedad de hondas raíces romanas y eso es algo que nos marca con huella indeleble. Las enseñanzas de la antigua Roma no sólo constituyen la base sobre la que nos desarrollamos, sino que continúan siendo de plena vigencia. El Derecho romano, con una inteligencia que supera en muchas ocasiones al actual, reconocía entre dos principios como son Auctorictas y Potestas. Auctorictas era, y sigue siendo, una legitimación socialmente aceptada que viene dada por un saber y que es confiada por un colectivo. Esta Auctoritas la posee aquella persona que tiene conocimientos para emitir una idea fundamentada sobre una materia. Ese juicio tiene un gran valor, ha sido obtenido mediante la convicción, la razón, la conformidad de otros. No es pues una imposición ni es vinculante legalmente, pero tiene un valor de índole moral muy fuerte. Poseer Auctorictas no es fácil. Es consecuencia directa del trabajo, el esfuerzo y la reflexión. No se obtiene con ningún cargo, no se insufla cuando se produce un nombramiento ya sea de Presidente, Director, o Jefe. Por contra, el Derecho romano también reconoce el principio de Potestas, referido al poder socialmente reconocido y que se adjudica por el simple hecho de detentar un cargo determinado. Era el poder institucionalizado, con capacidad legal para hacer normas y hacerlas cumplir. Potestas significaba la obediencia de los mandados, únicamente por el poder que confería el cargo. Un poder relacionado con la fuerza y la imposición y que si no se acompaña de la Auctorictas carece de la autoridad moral que esta le confiere, aunque sea obedecida por los súbditos.

Auctorictas1Cada vez con mayor frecuencia se diferencia, en todos los ámbitos, entre líderes y jefes. Mucho se escribe acerca de las características que debe tener el Jefe para ser en verdadero líder y no un mero jefe Incluso en este mismo blog se dedicó una entrada a las diferencias entre Jefes y Líderes. Un reciente artículo de la revista digital equiposytalento.com de muy recomendable lectura, “Siete cosas que hacen los grandes líderes y temen los meros jefes”, se plantean las principales diferencias de comportamiento y acción entre un verdadero líder, que no se limita tan solo a ascender en la escala jerárquica sino que llena por completo el peldaño conquistado y encabeza y motiva a su equipo en pos de un objetivo común, y el mero jefe que simplemente gestiona el equipo que por el puesto alcanzado le ha sido encomendado sin ejercer liderazgo alguno.

Estas distinciones, sutiles en algunas profesiones, también se manifiestan, a veces de manera muy evidente, en el ámbito de la Sanidad Pública. Que el ascenso en la escalera jerárquica este fundamentado, en gran parte, en un hecho meramente biológico, no contribuye precisamente a generar grandes líderes. Y es precisamente esta ausencia de líderes uno de los males que lastran nuestra Sanidad Pública,y que muchos que luchamos por un cambio en este sistema echamos de menos en el momento actual. Pero más allá de que la antigüedad suponga uno de los pilares, en ocasiones el principal, para la promoción de los médicos hasta alcanzar la categoría de jefes, otros hechos también contribuyen, y no precisamente de manera positiva en muchas ocasiones, al mantenimiento del actual statu quo. Un reconocido médico, internista y catedrático ya fallecido, mantenía ante todo aquel que quisiera escucharle que en España, “para ser Jefe o Catedrático sólo hacen falta tres condiciones: sostenerse sobre dos piernas, ser capaz de articular un idioma y tres votos”. Aunque no deja de estar teñido de un cierto cinismo, hay que reconocerle al viejo catedrático la agudeza en sus juicios, algo que nunca le faltó.

Todos los que llevamos ya un tiempo trabajando hemos conocido a lo largo de nuestra carrera tanto grandes líderes como meros jefes. Líderes a los que hemos respetado y admirado, pese a ser en ocasiones enormemente rígidos y formales en el trato, y de los que hemos aprendido cada día que pasamos con ellos. Y seguimos conociendo y respetando líderes que, con independencia de su edad, e incluso cargo, nos siguen enseñando y mostrando el camino por donde debe avanzar la Medicina. Pero también hemos conocido meros jefes que no soportan el peso de la mínima comparación. La autoridad se impone pero el respeto hay que ganárselo. Este viejo aforismo resume a la perfección el núcleo de estas diferencias. Al final, lo que subyace es simplemente la diferencia entre el Auctorictas y Potestas romanos.

“De los buenos líderes, la gente no nota su existencia. A los no tan buenos, la gente les honrará y alabará. A los mediocres, les temerán y a los peores les odiarán. Cuando el trabajo de un gran líder concluye, la gente dice: «lo hemos hecho nosotros»”

Lao Tse, filósofo chino fundador del taoísmo (s. VI-V a. C.)

Jefes o Líderes: ¿cueces o enriqueces?

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Al hilo de las recientes jubilaciones que se han producido en el SERMAS, muchas cuestiones cobran una nueva actualidad. Varios de los médicos jubilados habían alcanzado la categoría de Jefe de Servicio o de Sección, por sus méritos la mayoría aunque algunos también por hechos tan variopintos como la mera senescencia del precedente, por su docilidad, comodidad o simple y llanamente, por contar con 3 votos… Pero, ¿cuántos de estos Jefes jubilados eran realmente líderes en sus Servicios? La diferencia no es baladí, y aunque es aplicable a todas las profesiones, no deja de ser un debate latente en el mundo médico.

Todos los médicos hemos conocido a lo largo de nuestra vida profesional, directa o indirectamente, jefes de todo tipo: buenos, regulares, malos o muy malos, inteligentes o listos, débiles o despóticos, parásitos o laboriosos,… Y también conocemos auténticos líderes, aquellos a los que seguiríamos por todo los que nos enseñan, nos transmiten y nos hacen mejorar y avanzar, pero que no son en muchas ocasiones, desafortunadamente, Jefes. En ocasiones, y aunque la generalización siempre es mala, parece que en la Medicina se cumple como en pocas otras profesiones el ya clásico Principio de Peter según el cual “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”. Y además de este axioma, establece otros dos: “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus funciones” y “el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia”. O en otras palabras, y como no se cansa de repetir una compañera, maestra y sobre todo amiga, “a un hombrecillo, dale un carguillo”

Un reciente artículo de Jeff Haden en la revista Inc.com se centraba en las “8 maneras de ser un jefe realmente memorable”. El autor disecciona, con gran claridad, las diferencias entre un Jefe y un verdadero Líder. Entre las perlas de su análisis me he permitido entresacar algunas:

  • “Los líderes dirigen al grupo porque son sus propios empleados los que más quieren que lo hagan, motivados e inspirados por la persona, no por el título”
  • “Los líderes poseen cualidades que no siempre se pueden presentar en papel, pero que siempre figuran donde más importa: en los corazones y las mentes de las personas a las que dirigen”
  • “Los líderes ven la inestabilidad y la incertidumbre no como un obstáculo sino como un facilitador. Saben reorganizar, remodelar y rediseñar para tranquilizar, motivar e inspirar, y en el proceso hacen que la organización sea mucho más fuerte”
  • “No importa los éxitos que hayan logrado en el pasado, para los verdaderos líderes nunca son demasiado buenos como para no arremangarse, ensuciarse y hacer el trabajo necesario”
  • “Los líderes destacan porque están dispuestos a adoptar una postura impopular, a dar un paso impopular, a aceptar la incomodidad de no seguir el status quo, a asumir el riesgo de navegar en aguas desconocidas. Son capaces de asumir riesgos reales por el bien de la recompensa que creen que es posible. Y con su ejemplo inspira a los demás a asumir riesgos con el fin de lograr lo que ellos creen que es posible. Los verdaderos líderes inspiran a otros a alcanzar sus sueños: por las palabras, por las acciones, y lo más importante, por ejemplo.”
  • “Un verdadero líder también trabaja para alcanzar las metas de la empresa, y logra más que otros jefes , pero también trabaja para servir a un propósito mayor: para hacer avanzar la carrera profesional de sus empleados, para marcar una diferencia real en la comunidad, para enorgullecer a sus trabajadores y aumentar su autoestima”
  • “Los pésimo jefes lanzan a sus empleados bajo el autobús; los buenos jefes nunca tiran a sus empleados bajo el autobús; los verdaderos líderes ven el autobús que viene y empujan a sus empleados fuera del camino, muchas veces sin saberlo el propio empleado hasta mucho más tarde”

¿Cuántos de nuestros jefes son también auténticos líderes?, ¿cuántos de aquellos que consideramos como líderes son también jefes? Y esta es la cuestión: ¿qué preferimos en la Sanidad Pública, jefes o líderes?, ¿por qué no pueden ir juntas ambas categorías? Los que defendemos la necesidad de una autentica y absoluta reforma de toda la Sanidad Pública, creemos en los principios de meritocracia y profesionalización. Y eso incluye el que nuestros jefes sean verdaderos líderes, que nos enseñen, que nos motiven y que nos hagan participar de su proyecto y sentirlo como nuestro, no por su mera autoridad sino por la pasión que por el mismo nos transmitan.

Employees don’t leave jobs; they leave bad bosses–and even mediocre ones. Don’t be that kind of boss” Jeff Haden (@jeff_haden); Inc.com, 2013.